Źródło Najważniejszych Newsów

Jak zharmonizować pytania rekrutacyjne?

22.09.11

I. OGÓLNE:

Dlaczego zamierza Pan/i dokonać zmiany pracę? dlaczego odszedł/odeszła Pan/i z pracy?
Co podług Pana/i świadczy o dobrym pracowniku?
Za co cenią Pana/i inni?
Jakie są Pana/i mocne strony?
Jakie są Pana/i obszary do doskonalenia?
Jakie są Pana/i najcenniejsze osiągnięcia?
jeśli zaoferujemy Panu/i tą pracę, jakie umiejętności i jaką wiedzę wniesie Pan/i do naszej firmy?
Jak wyobraża sobie Pan/i swoją karierę zawodową za 3-5 lat?
Czego nauczył się Pan/i u swojego poprzedniego/aktualnego pracodawcy?
Co Pan/i wie na materia naszej firmy?
Dlaczego ubiega się Pan/i o to stanowisko?
dlaczego powinniśmy Panu/i wystąpić z propozycją tą pracę?

II. INICJATYWA:

Jak otrzymał Pan/i poprzednią pracę?
Proszę podać przykład jak zrobił/a Pan/i więcej niż od Pana/i oczekiwano. Co Pana/ią skłoniło do podjęcia inicjatywy?
Jakie znalazł/a Pan/i sposoby na udogodnienie sobie pracy?
Co próbował/a Pan/i przekuć w swoim zakresie odpowiedzielności? Co udało się zmienić?

III. KREATYWNOŚĆ:

Czy zasoby ludzkie zwracają się do Pana/i z problemami do rozwiązania?

Czym są dla Pana/i sytaucje problemowe? Jak Pan/i do nich podchodzi?
Czy lubi Pan/i koncypować nowe rzeczy? Co poprzedni Pan/i wymyślił/a?
Ze wszystkich wdrożonych przez Pana/ią pomysłów, które wdrożył/a kobieta w swoim życiu zawodowym, kto uważa Pan/i za szczególny? Dlaczego? Jak udało się Panu/i wykopać to rozwiązanie?

IV. kunszt ANALIZY:

Z jakim problemem miał/a Pan/i do czynienia w okresie ostatnich 6 miesięcy? Jak Pan/i go rozwiązał/a?
Na ile ważne są dla Pana/i zestawienia liczbowe, opisowe? Dlaczego?
Do czego wykorzystuje Pan/i dane statystyczne?

V. zdolność PODEJMOWANIA DECYZJI:

Proszę zaprezentować o w ostatnim czasie podjętej przez Pana/ią dobrej decyzji? Jakie wcześniejszy potencjał wyboru? dlaczego sądzi Pan/i, że to był wyborny wybór?
Jaką najtrudniejszą decyzję proszek Pan/i osatnio do podjęcia? Co spowodowało, że była to trudna decyzja?
Jaką w największym stopniu ryzykowną decyzję proch Pan/i niedawno do podjęcia? Co to było za ryzyko? Jak Pan/i ocenia to ryzyko?

VI. ELASTYCZNOŚĆ:

Proszę opisać sytuację, kiedy podporządkował/a się Pan/i innym? Co to była za sytuacja? Jak się Pan/i z tym czuł/a?
Jak Pan/i reaguje na zmiany, które mają działanie na miara Pana/i odpowiedzialności?
Jak Pan/i reaguje na zmianę decyzji przełożonego dotyczącej odłożenia bieżąco realizowanych zadań na myśl nowych zadań?

VII. trwałość NA STRES:

Kiedy czuje się Pan/i komfortowo, realizując swoje zadania?
Czego stara się Pan/i unikać w trakcie pracy?
Czym jest dla Pana/i stres?
Czego obawia się Pan/i w najwyższym stopniu w pracy? Co Pan/i wówczaś robi?
W jakich warunkach pracuje się Panu/i najlepiej?

VIII. MOTYWACJA:

Z jakimi ludźmi nie chciałby/łaby Pan/i pracować?
Co jest dla Pana/i pociągające w realizacji bieżących projektów?
Co Pana/ią motywuje do działania?
zachciej zaprezentować sytuację, w której Pana/i demotywacja uniemożliwiła realizację jakiegoś zadania. Co się wydarzyło? Co Pan/i zrobił/a?
Czego oczekuje Pan/i od przełożonego?
W jaki sposób pozytywnie motywował Pana/ią poprzedni przełożony? dlaczego ta metoda się sprawdzała?

Inne informacje, które mogą Cię zainteresować:

Jak powiększyć osobisty potencjał i biegłość do osiągania lepszych wyników? Tutaj dowiesz się o tym, jak mogę Ci wesprzeć dochrapać się wyższą skuteczność jako menedżer, lepszą współpracę w zespole, lepsze zarządzanie od czasu do czasu lub dalszy zawodowy cel, jaki sobie postawisz.

Jak być wyposażonym więcej satysfakcji z życia? tutaj dowiesz się o tym, jak mogę Ci przynieść ulgę pogłębić ważne dla Ciebie relacje, osiągnąć cel do równowagi pośrodku pracą a życiem osobistym lub uzyskać inny osobisty cel, który sobie postawisz.

Mierzymy skuteczność i zamykamy wzorzec

22.09.11

Celem głównym projektów szkoleniowych jest uzyskanie oczekiwanej zmiany w organizacji. wolno go uzyskać ze względu realizacji celów operacyjnych. oszacowanie procesu szkoleniowego to sprawdzenie, czy ćwiczenia przyniosło zamierzone rezultaty. Jest odpowiedzią na pytanie: na ile cel został zrealizowany? Pozwala oszacować skuteczność przeprowadzonych działań rozwojowych.

Cele operacyjne określają konkretnie: czego uczestnicy mają się na szkoleniach dowiedzieć, co mają wydedukować i zaakceptować, jakie umiejętności mają zdobyć i przećwiczyć oraz jakie zmiany powinny dotrzeć w ich zachowaniu. Osiągnięcie celów operacyjnych gwarantuje wyniki na poziomie organizacji klienta.

Poziomy ewaluacji

Porównanie założonych celów głównych z rezultatami uzyskanymi w praktyce umożliwia ocenę procesu szkoleniowego. w związku z tym w ewaluacji projektu szkoleniowego (adekwatnie do celów operacyjnych), stosuje się cztery poziomy ewaluacji. Są to: 1) reakcja, 2) uczenie się, 3) zachowanie, 4) wyniki. ktokolwiek z nich jest całkowity i ma oddziaływanie na kolejny. dziewiczy poziom to badanie reakcji uczestników na szkolenie w ogóle tudzież poszczególne jego składniki, np. program, pracę trenera, materiały i przydatność. szczegółowy jest możliwość skali ocen.

Uczenie się jest pojmowane w charakterze zmiana poziomu wiedzy, nastawienia lub/i umiejętności uczestnika zajęć. Aby oszacować efektywność szkolenia na poziomie wiedzy, umiejętności i postaw, powinno się przeanalizować cele zajęć, audycja szkolenia tudzież zmiany w zachowaniu uczestników.
Zmiana w zachowaniu to poziom trzecia część ewaluacji. Zachowanie jest tu rozumiane jak zakres, w obrębie którego następuje przeróbka w postępowaniu danej osoby na konsekwencja uczestnictwa w szkoleniu.[Donald L Kirkpatrick, diagnoza efektywności szkoleń, tłum. J. Teodorowicz, czasopismo studio EMKA, Warszawa 2001, str.42]

Ostatni stan stanowią wyniki. można je zdefiniować jako ostateczne efekty uczestnictwa danej osoby w procesie szkoleniowym.[Donald L Kirkpatrick, ocena efektywności szkoleń, tłum. J. Teodorowicz, magazyn atelier EMKA, stolica Polski 2001, str.45] Mogą być nimi: podniesienie tempa pracy, jakości, ilości, opust kosztów, liczby potrzebnych akcji korygujących, zmniejszenie absencji czy liczby wypadków w pracy.

Dlaczego warto dokonywać pomiaru zmianę?

Zmiana jest ważna dla mówienia o skuteczności procesu szkoleniowego. Kluczowe dla dokonania pomiaru efektywności szkolenia na trzecim poziomie jest to, że uczestnik musi odczuwać brak dokonać zmiany swoje zachowanie, wiedzieć, co chce dopuścić się i jak to uczynić, musi sprawiać w pozytywnej atmosferze i powinien być wzmacniany (nagrody zewnętrzne lub wewnętrzne np. satysfakcja) za to, że zmienia swoje zachowanie zgodnie z oczekiwaniami.

Samo szkolenie prawdopodobnie stworzyć optymalne smykałka dla realizacji dwóch pierwszych warunków. Pozytywną atmosferę wprawdzie rozumie się jako warunki, które stworzy osobie jej bezzwłoczny przełożony. To od jego zachowania będzie zależała aura sprzyjająca wprowadzaniu i utrwalaniu zmian po procesie szkoleniowym. między reakcji przełożonego mogą wystąpić podobnie jak te, które będą zmianom sprzyjały, jak i takie, które je utrudnią, a nawet uniemożliwią. Należą do nich:

• wymaganie – zwierzchnik oczekuje, że uczestnicy będą wykorzystywali zdobytą wiedzę i umiejętności w codziennej, zawodowej praktyce;
• zachęcanie – zarządca motywuje podwładnych do maksymalnego skorzystania ze szkolenia, a następnie posługiwania się na co doba nowymi wiadomościami i umiejętnościami;
• neutralność – zarządca nie interesuje się tym, co wydarzy się w zachowaniu podwładnego po szkoleniu, ważne są dla niego jedynie wyniki, jeśli się poprawią lub utrzymają – będzie zadowolony; chyba że zaś w wyniku zmiany rezultaty pracy będą niezadowalające, będzie interweniował;
• zniechęcanie – naczelny zachowuje się tak, aby podwładny uznał, że nie należy wprowadzać w swoim zachowaniu żadnych zmian, aczkolwiek nie informuje o tym oficjalnie;
• zapobieganie – kierujący zabrania uczestnikom wprowadzania zmian.

Nawet chyba że bezpośredni przełożeni nie stale wspierają efekty szkoleń, założeniem przy decyzji o rozpoczęciu procesu szkoleniowego w organizacji jest uzyskanie w rezultacie pożądanej zmiany w zachowaniach uczestników. Aby stwierdzić, czy zmiana nastąpiła, najpierw trzeba spenetrować zarówno reakcję, jak i efekty uczenia się. wówczas wówczas wolno oszacować z czego wynika poziom efektywności szkolenia. Na ile jest to efekt samego przeprowadzenia zajęć, a na ile atmosfery czy właściwych nagród.

Pomiar zmiany dotyczącej zachowań doskonalonych w czasie szkoleń pozwala na pewne stwierdzenie, czy zajęcia ówczesny efektywne. Jeśli uczestnicy mogą i umieją przerobić swoje zachowanie zgodnie z oczekiwaniami organizacji realizując cele procesów szkoleniowych, można stwierdzić, iż przebieg jest skuteczny.

Ewaluacja szkolenia – przykład

Proces szkoleniowy prowadzony dla jednej z organizacji może być dobrym przykładem ilustrującym efektywność procesu szkoleniowego. Przełożeni uczestników wzięli frakcja w dodatkowych warsztatach. Dyrektorzy poznali program zaś wiadomości i konkretne umiejętności, które nabyli uczestnicy. Wypracowali sposoby wspierania i utrwalania zmian w zachowaniu podwładnych zaś uzgodnili sposoby nagradzania przejawiania nowych zachowań.

Rola reakcji uczestników szkoleń

Reakcja uczestników na program i bieg zajęć jest istotnym wskaźnikiem dla badania efektywności szkolenia. Ważne, tak aby uczestnicy treningu byli usatysfakcjonowani. Ich pozytywne emocje i nastawienie zwiększają zapęd i uwagę. można uznać, że pozytywna reakcja jest motorem dla pojawiania się motywacji do rozwoju. Ta z kolei ma oddziaływanie na ilość zaangażowania w tok szkoleniowy – pobudza aktywność w pozyskiwaniu wiedzy i umiejętności.

Jeśli pozytywnych reakcji brakuje, może się to sparować na motywacji do nauki. tymczasem z drugiej strony pozytywna rezonans nie zapewnia właściwego przyswajania wiedzy. lecz ocena negatywna tak bywa wpływa na obniżenie efektywności procesu. prócz tym, pozytywna ocena zajęć jest istotna w przypadku wielomodułowych procesów szkoleniowych. Zwiększa prawdopodobieństwo zaangażowanego udziału w kolejnych zajęciach. Opinie uczestników mogą przydać się do wprowadzenia zmian w programie lub sposobie realizacji zajęć po to, by jak najskuteczniej dopełniać cel postawiony przed procesem szkoleniowym. Pozwoli to na ciągłe doskonalenie oferty szkoleniowej.

Pomiar satysfakcji uczestników pozwala tym samym zamawiającemu na ocenę zajęć w kontekście oczekiwań i umożliwia potwierdzenie się w trafności wyboru dostawcy.

By przejrzeć spokój uczestników szkolenia, zastosowany został inny poziom ewaluacji procesu szkoleniowego. Wykorzystując ankiety ewaluacyjne można było otrzymać ilościową i jakościową informację zwrotną od osób biorących część w zajęciach. Arkusz ankiety ewaluacyjnej zawierał pięć obszarów oceny: ćwiczenia ogólnie, program, trener, materiały szkoleniowe, przydatność w pracy. ktokolwiek z obszarów był oceniany w czterostopniowej skali, ankiety wcześniejszy anonimowe. Pod każdym z pytań umieszczona było dyscyplina zachęcające do pogłębienia i skomentowania oceny. trener zbierał ankiety po każdym szkoleniu, co pozwoliło uzyskać 100 procent zwrotów.

Wyniki ocen poszczególnych modułów szkoleniowych uprzedni prezentowane w trakcie comiesięcznych spotkań z klientem. Uzyskane od uczestników informacje zwrotne dotychczasowy feedbackiem w podobny sposób dla trenerów prowadzących zajęcia, ich przełożonych, jak i przedstawicieli działu HR. wskutek nim udoskonalano na bieżąco programy kolejnych szkoleń, sposoby ich realizacji, a działania wspierające podejmowane w firmie.

Testy wiedzy a testy kompetencyjne i badanie kompetencji

Zdobycie wiedzy za pomocą uczestników to zastrzeżenie konieczny dla wystąpienia zmian w zachowaniach. zatem istotne jest zmierzenie poziomu wiedzy dotyczącej zagadnień realizowanych podczas zajęć. Stan pozyskanych z wykorzystaniem uczestników wiedza można doglądać za pomocą: testów wiedzy, testów kompetencyjnych lub badania kompetencji menedżerskich metodą 360 stopni.

Testy wiedzy mają zwykle formę pisemnych formularzy. Mogą być konstruowane jako ankiety z pytaniami otwartymi lub jako testy wyboru. Można je przeprowadzać po szkoleniu ewentualnie dwukrotnie: tuż zanim zajęciami i natychmiast po nich. wówczas można skompilować ze sobą rezultaty i docenić efektywność procesu szkoleniowego na drugim poziomie ewaluacji.

Testy kompetencyjne pozwalają na wycena nie wprost przeciwnie poziomu uzyskanych wiadomości, ale także zrozumienia, postaw i wyobrażeń uczestnika o tym, jak powinno się skorzystać w praktyce zdobyte w czasie szkolenia umiejętności. Arkusz testu kompetencyjnego zawierać przypuszczalnie krótkie opisy konkretnych sytuacji. Zadaniem uczestnika jest oznaczenie właściwych i pożądanych zachowań, które należy w danym momencie zastosować. jest dozwolone je wywiązać się nim zakończeniem procesu szkoleniowego i po nim – wówczas wyniki będą bardziej wiarygodne. Ten gatunek pomiaru pozwala na diagnozę na drugim i trzecim poziomie ewaluacji.

Badanie kompetencji (np. menedżerskich) metodą 360 stopni jest najbardziej skomplikowanym przedsięwzięciem. Wymaga gdyż skonstruowania ankiety badawczej na podstawie modelu kompetencji, które mają być zdobywane i doskonalone w trakcie procesu szkoleniowego. nie mówiąc o tym, warunkiem przeprowadzenia badania jest część respondentów, którzy powinni być trafnie wyselekcjonowani. jeśli np. test dotyczy kompetencji menedżerskich, ankiety powinni wypełnić przede wszystkim podwładni osoby badanej, a nie licząc nich jego przełożony i koledzy; jeśli zaś sprawdzane są kompetencje dotyczące obsługi klienta wewnętrznego, respondentami powinni być przedstawiciele działów, które obsługuje uczestnik szkolenia, jego współpracownicy i przełożony. Informacja jest pełna, jeśli ocena zostanie uzupełniona samooceną badanego. i w tym przypadku bardziej skuteczne jest poprzedzenie cyklu szkoleniowego badaniem, a potem wykonanie go niejaki Chronos po zakończeniu szkoleń. Pozwoli to wiarygodnie zmierzyć zmianę w zachowaniach. Jest to eksperyment efektywności szkolenia na trzecim poziomie ewaluacji.

W realizowanym projekcie zastosowane zostały wszystkie sposoby pomiaru. W celu zmierzenia zmiany w wiadomościach uczestnicy wypełniali po zajęciach testy wiedzy. Arkusz obejmował od sześciu do ośmiu pytań z możliwością wyboru prawidłowej odpowiedzi. Uczestnicy odpowiadali samodzielnie. Rezultatem satysfakcjonującym było 70% prawidłowych odpowiedzi. Uczestnicy zawżdy uzyskiwali zadawalające wyniki.

Poza tym bis przeprowadzony został test kompetencyjny. Poprzedził zapoczątkowanie cyklu szkoleniowego, pozwalając pod ręką okazji na zweryfikowanie i uszczegółowienie potrzeb szkoleniowych. To na podstawie jego rezultatów zrekrutowano grupy szkoleniowe na różnych poziomach. Po zakończeniu zajęć ankiety zostały raz jeszcze wypełnione. różnica w uzyskanych rezultatach wykazała skuteczność udziału respondentów w szkoleniach – wyniki pokazały istotną średnio zmianę.

Ostatnim elementem było egzekucja internetowego badania kompetencji menedżerskich metodą 360 stopni. Ocenianymi w badaniu zachowaniami były: komunikacja interpersonalna, prowadzenie ludźmi, motywowanie w praktyce, praca zespołowa i administracja projektami. Na basta zostały porównane rezultaty badania poprzedzającego sekwencja szkoleniowy i przeprowadzonego po jego zakończeniu.

Tym sposobem dokonano wiarygodnej ewaluacji projektu na drugim i trzecim poziomie.

Obserwacje uczestniczące

Obserwacje uczestniczące pozwalają na uzupełnienie pomiaru efektywności cyklów szkoleniowych na trzecim i czwartym poziomie. Mogą być przeprowadzane przez konsultantów i trenerów a przedstawicieli organizacji w toku zajęć albo w trakcie realizacji obowiązków w codziennej pracy uczestników. Spostrzeżenia z obserwacji wolno protokołować na specjalnych formularzach pozwalających na ocenę przejawianych zachowań. Stanowią one podstawę analizy i wniosków dotyczących ewaluacji szkoleń.

Cykl szkoleń z zakresu kierowania ludźmi realizowany dla organizacji zakończył się przeprowadzeniem obserwacji uczestniczących, dotyczących wykorzystania zdobytych zasób wiedzy i umiejętności. Okazją do tego poprzedni spotkania projektowe kierowników oraz wirowanie filmów instruktażowych do wykorzystania na szkoleniach wewnętrznych. Obserwacji podlegały umiejętności skutecznej prezentacji, prowadzenia spotkań, radzenia sobie w trudnych sytuacjach interpersonalnych, prowadzenia rozmów z podwładnymi z zakresu zlecania, wspierania, kontroli, interweniowania natomiast wzmacniania.

Obserwacja wzbogaciła ewaluację procesu szkoleniowego na poziomie trzecim.

Spotkania monitorujące

Stałym elementem realizacji projektu poprzedni spotkania monitorujące, odbywające się po każdym module szkoleniowym. Ich celem było zaprezentowanie zrealizowanych zagadnień przełożonym uczestników. ważne też było koncert wyników ankiet ewaluacyjnych i testów wiedzy, co umożliwiało przedyskutowanie efektywności szkolenia na poziomie pierwszym i drugim. w czasie zebrań monitorujących uczestnicy udzielali ustnych informacji zwrotnych dotyczących swoich wniosków i dalszych potrzeb szkoleniowych. Mieli okazję trwać feedback od swoich przełożonych, którzy na bieżąco obserwowali ich pracę i zmiany zachodzące w zachowaniach. Spotkania kończyły się wypracowaniem programu działań wspierających zmiany w reakcjach pracowników i w organizacji.

Tworzyło to atmosferę sprzyjającą procesowi szkoleniowemu. Uczestnicy wiedzieli, że ich przełożeni oczekują wdrażania zdobytych zasób wiedzy i umiejętności w codziennej praktyce.

Ostatnie spotkanie, podsumowujące wypisz wymaluj projekt, pozwoliło na dokonanie i zaprezentowanie pełnej ewaluacji procesu szkoleniowego. Zakończyło się wypracowaniem dalszego ciągu działań rozwojowych, w które zaangażowani będą tak jak uczestnicy, ich przełożeni, jak i ich podwładni, tak aby pożądane zachowania ówczesny prezentowane przy użyciu wszystkich pracowników w organizacji.

W ten fortel modyfikacja w organizacji – potwierdzona konkretnymi wskaźnikami – stała się faktem.

sygnowanie sprawnej komunikacji w zespole

22.09.11

Niestety, nagminnie wiedza merytoryczna nie idzie w parze z umiejętnościami komunikacyjnymi menadżera. To z kolei, przypadkiem być przyczyną załamania się nawet najlepszych systemów zarządzania. Co można zrobić, aby poprawić tą sytuację?

Scenariusze

Technik poprawiających umiejętności w komunikowaniu jest wcale dużo. Każda wpływa na jakiś inny dyscyplina ludzkich zdolności odczytywania intencji zawartych w słowach, gestach, zachowaniu, intonacji głosu i innych metodach przekazywania informacji z wykorzystaniem ludzi. Jedną z nich jest ćwiczenie polegające na tworzeniu różnych scenariuszy będących rozwiązaniami jakiegoś problemu. Celem takiego ćwiczenia jest wyrobienie zwyczaju rozwiązywania konfliktu w oparciu o porównywanie scenariuszy skrajnych tj. scenariusza zdarzeń ale wręcz pozytywnych ze scenariuszem zdarzeń wprost przeciwnie negatywnych, odnoszących się w obu przypadkach do tego samego problemu. Przypuśćmy że w miejscu pracy powstaje konflikt bazujący na braku konkretnego rozdzielenia zakresu kompetencji pośrodku dwoje osoby w wyniku czego dane zadanie nie zostało wykonane. Każda z dwóch osób, z powodu braku klarowności przy podzieleniu zakresu pracy, uważała, że obowiązek ma dopiąć celu VIP inny. Powstaje wtedy pomiędzy dwójką osób konflikt, który trzeba chociaż załagodzić. Ponadto, zatrudnienie musi zostać wykonana – kto w końcu jest za to odpowiedzialny? Osoba, która pragnie musztrować swoje umiejętności w komunikowaniu się, powinna w tym momencie wymyśleć nieco różnych rozwiązań danego problemu. Jak postąpić, aby zminimalizować rezultaty konfliktu? W jaki droga ustalić, kto zawinił i jakie ma zanieść konsekwencje? Jest to wspaniały sposób rozwijania w sobie zdolności radzenia sobie z powstającymi problemami w bardziej elastyczny i konstruktywny sposób. z przyczyny wcześniejszemu przygotowaniu i treningowi w momencie powstania prawdziwego konfliktu szybciej i efektywniej będziemy potrafili zająć się kłopotliwą sytuacją póki wymknie się spod kontroli.

Porównanie alternatyw

Innym ćwiczeniem pozwalającym zwiększyć nasze zdolności w porozumiewaniu się i rozwiązywaniu trudnych problemów jest ćwiczenie polegające na porównywaniu różnych alternatyw. Ćwiczenie odbywa się w grupie osób, podzielonych na dwa zespoły. Jeden z tych zespołów składa się z osób którym przedstawia się problem, jaki ich zdaniem jest nie do rozwiązania. Druga grupa natomiast składa się z osób, które taki ambaras w przeszłości już miały i wiedzą jak sobie z nim poradzić. W czasie dyskusji obu grup jedna z osób rysuje na tablicy relacje przyczynowo skutkowe pośrodku rozpatrywanymi przez uczestników elementami szukanego rozwiązania. ćwiczenie ma za funkcja dać zobaczyć potencjał zwiększenia zdolności porozumiewania się z innymi wskutek myśleniu obrazem całego problemu i nieograniczaniu się do zwyczajowego myślenia fragmentarycznego.

Asertywność pomaga

Innym niesłychanie pomocnym elementem wpływającym na polepszenie się jakości komunikacji w naszej firmie lub innym miejscu, na jakim nam zależy, to wprawa postępowania w rozwiązanie asertywny. śmiałość powinna wyrażać się w każdym typie relacji w których wchodzimy w baza z innymi osobami. Sztuka bycia osobą asertywną nie ogranicza się jedynie do zdolności oddzielania od siebie różnych wpływów – podobnie jak tych dobrych, jak i tych złych. Myślę w tym momencie właściwie o asertywności jako o zdolności do przejawiania określonych postaw, wymaganych przez kontekst sytuacji w taki sposób, aby otoczenie nie miało żadnych wątpliwości co do tego, jakie w danej sprawie przyjmujemy stanowisko. Chodzi tym samym o umiejętność przyjęcia każdej wymaganej postawy i odseparowanie własnych uczuć i emocji od przedmiotu sprawy – nie możemy udręczonym wpływom z pozornie w momencie podjęcia ważnej decyzji czy wahać się z jej podjęciem ze względów np. personalnych innych pracowników. śmiałość oznacza pewien rodzaj stanowczości, konsekwencji i przedstawianie swoją osobą naturalnego autorytetu.


Te i inne elementy polepszające nasze zdolności w komunikowaniu się wpływają na jakość przebiegu i efektu prac zespołowych. Czemu? Sprawniejsze przekazywanie informacji i jasne rozdzielanie kompetencji niedaleko delegowaniu zadań przekłada się na mniej straconego czasu, który normalnie religijny by został wyjaśnianiu różnych niedomówień. Lepsze przydzielanie kompetencji i odczytywanie reakcji ludzi pozwala ocenić, czy postąpiliśmy dobrze, powierzając dane zadanie tej czy innej osobie. Być może nie wiemy o tym, że nasi personel nie są w naszym towarzystwie otwarci i szczerzy. Zatem, chociaż znamy ich już jakikolwiek okres i wraz pracujemy, nie wiemy tak na prawdę, w jakich dziedzinach posiadają te osoby naturalne talenty i predyspozycje do szybszej i wydajniejszej pracy. otwartość i komunikatywność z naszej strony a dodatkowo zdolność pozyskiwania zaufania i wzbudzanie w pracownikach chęci do działania, pozwala nam ich lepiej poznać, co w konsekwencji dalej ułatwi nam dobranie odpowiedniej osoby do danego rodzaju zadania. To dodatkowo bez ogródek przekłada się na jakość pracy i skrót czasu, jaki poświęcają te osoby na kropka nad i zadania.

dlaczego system ocen pracowniczych nie stale jest skuteczny?

22.09.11

Ocena dotyczy każdego człowieka już od najmłodszych lat. Rodzice oceniają zachowanie swoich dzieci, mąż nowe buty żony, nauczyciele postępy uczniów w nauce, a jury modnego programu - taneczne wyczyny gwiazd. Nie czyli jest w miejscu pracy. ocena pracowników to osąd, sformułowany ustnie lub pisemnie, wartościujący efekty pracy, zachowania oraz cechy osobowe pracowników. przeprowadzenie takiej oceny służy planowaniu polityki personalnej – przyjęcia, zwolnienia czy przesunięcia – funkcja administracyjna, dostarcza informacji o pracownikach – działanie informacyjna natomiast daje pracownikom informację zwrotną służącą rozwojowi osobowości i poprawie efektywności pracy – działanie motywacyjna.

System oceny pracowników składa się z wielu elementów, należą do niego:

• Cele i funkcje systemu,
• podmiot i myśl oceny,
• zasady i kryteria,
• utensylia i techniki oceniania.

Oto kilka zwykle popełnianych błędów:

Formalizacja procesu oceny pracownika – jeśli członkowie organizacji podchodzą do oceny jedynie jak do przykrego obowiązku, na to samo po to by wykreślić go z listy zadań, kiedy przełożeni rozdają formularze ocen, czekają na ich ponowne pojawienie się by pakować je w teczkach i zapomnieć - nie może być mowy o skutecznym systemie ocen pracowniczych. nadmiernie rozbudowane formularze, brak przejrzystości, brak czasu na rozmowę, brak wyjaśnienia celów oceny, złudne oczekiwania, że wypełniona menu oceny załatwi sprawę świadczą o złym podejściu w mentalności członków organizacji do tematu ocen.

Brak kompetencji kadry kierowniczej - gdy oceniający nie posiada odpowiedniej wiedzy a umiejętności często popełnia błąd obiektywizmu, alias ocenia zjawiska dzięki pryzmat własnych doświadczeń, wartości i oczekiwań. Kolejną nieprawidłowością jest konsekwencja etykietowania - interpretacji pojedynczych zachowań jako świadczących o posiadaniu stałych cech lub fałszywym odczytywaniu intencji drugiej osoby.

Błędy w komunikacji tudzież nieobecność zaufania. Odwołują się do złych stosunków pomiędzy przełożonym a podwładnym. nieobecność profesjonalizmu obydwu stron przypadkiem wpływać na nieprawdziwą ocenę. Gdy pracobiorca jest zastraszany lub osądzany albo chwalony i faworyzowany za pośrednictwem przełożonego zakłóca to taki sam proces oceny. przypuszczalnie odbić się niekorzystnie na pracy całego zespołu, spowodować spory pośrodku pracownikami a w rezultacie, w zastępstwie podwyższyć efektywność – zmniejszy ją. i gdy dowodzący posługuje się stereotypami, wrażeniem lub sympatią ocena pracownicza nie będzie skuteczna. Należy podkreślić, że zatrudniony po ocenie oczekuje informacji zwrotnej, istotna jest rzemiosło przedstawienia informacji odmowny w sposób bezpośredni, jasny i otwarty, ale przede wszystkim wyrażania jej z szacunkiem, odpowiednim uzasadnieniem i wskazówkami na przyszłość. Nie bez znaczenia jest też rozwiązanie w jaki pracownik odbiera informacje, jak je przetwarza i reaguje na krytykę.

Rozbieżność interesów – wiąże się z brakiem odpowiedniej kultury organizacyjnej oraz nie identyfikowaniem się pracowników z celami firmy. Pracownicy nie angażujący się w egzystencja firmy, mogą nie przystępować do oceny w wybieg kompetentny i szczery.

Błędy techniczne – częstokroć nazywane też organizacyjnymi, to błędy wynikające z nieprawidłowego przygotowania narzędzi ocen. przelecieć do nich jest dozwolone niespójny architektura ocen, niewłaściwie przygotowane kryteria ocen, absencja zasad przebiegu ocen czy nieprawidłowości wynikające z niedopracowania celów i metod oceniania.

Szycie na miarę

Wystąpienia publiczne demonstracja

22.09.11

Wystąpienia publiczne dla większości z nas są doświadczeniem stresującym. Dla wielu napięcie ten jest na tak wiele silny, że dezorganizuje normalne funkcjonowania a bywa, że paraliżuje całkowicie. By w trakcie wystąpienia zdobyć swobodę niektórzy z nas muszą zrobić no wiele. Nie dosyć tego kosmetyka i mówienie sobie będzie dobrze. Wielu z nas musi wtajemniczyć radykalne zmiany w myśleniu, przeżywaniu i nawykach. Są bez wątpienia i tacy, którzy nigdy nie osiągną wymarzonej pełnej swobody. Mogą jeno znacząco ograniczyć ilość swojego stresu w efekcie długotrwałej pracy nas sobą, nierzadko z profesjonalistą. Nie wiem do której grupy zaliczyłbyś siebie, chociaż jeśli zależy Ci na większej swobodzie jest parę rad, które możesz zastosować, by zwiększyć tak będący na rękę komfort na przestrzeni wystąpień publicznych. Przedstawiam trzy z nich od których możesz zacząć zwiększanie pewności siebie.

Swobodę i pewność siebie możesz wyprowadzać z akuratnie przygotowanej prezentacji

Za dużą porcję niepotrzebnego stresu odpowiada niewłaściwe formowanie do prezentacji. Nie wystarczy skomponować slajdy i ułożyć je w jakiś bieg logiczny. By podwyższyć swobodę na przestrzeni wystąpienia wskazane jest porządnie przetrawiać i przygotować prezentację: sformułować definicję cel jaki chcesz uzyskać w jej wyniku, dopuścić się ciekawy pomysł na prezentację, trawić jej strukturę, treść i formę. Dla przykładu od tego czy poprawnie zdefiniujesz cel prezentacji zależy ranga swobody w czasie wystąpienia. Im z większym natężeniem cel ma całościowy kierunek i im bardziej jest on informacyjny tym gorzej dla Ciebie i Twojej swobody. I wspak im z większym natężeniem precyzyjny, jeśli chodzi o emocji i zachowań odbiorców przyjmiesz cel prezentacji tym łatwiej przyrządzać dopasowany moc prezentowanych informacji. Łatwiej także sfingować impuls na prezentację, wyartykułować podstawowy przekaz, który ma dotrzeć do odbiorcy a plus wybrać strukturę, natężenie przekazywanych informacji i w końcu przykroić formę prezentacji. To preparacja daje impresja pewności siebie zanim spotkasz się oko w oko z odbiorcą. Jednak, co przede wszystkim istotne, takie przygotowanie umożliwia istnienie elastycznym już w trakcie prowadzenia spotkania. Jenak nawet najlepiej przygotowana prezentacja nie uchroni zanim rzeczywistością emocji jakie budzą się w nas jak wychodzimy przed grupę.

Swobodę w trakcie wystąpienia osiągniesz poprzez zadbanie o swoje konkret tuż przed i podczas rozpoczęcia wystąpienia

Szczególnego znaczenia mają tu oddech, głosowanie i figura ciała. skutek co więcej najlepiej przemyślanej i nienagannie przygotowanej prezentacji prawdopodobnie być zniesiony w pierwszych sekundach wystąpienia. co więcej paraliżujący i dogłębnie odczuwany, blisko rozpoczynaniu wystąpienia, nieobecność pewności siebie jest w większości przypadków do pokonania. W zasadzie z większym natężeniem do uniknięcia niż do pokonania. Swobodę wystąpienia przynieść Ci prawdopodobnie wyregulowanie oddechu i głosu a dające wrażenie stabilności układ stóp, nóg, dłoni, pleców i głowy. Swobodnego oddechu w sytuacji stresującej wypada się uczyć, bo naturalne i nawykowe jest spłycenie i akceleracja oddechu. Nie pomaga to w budowaniu pewności siebie. Co maksimum w ucieczce sprzed wzroku publiczności. jeżeli jednak chcemy pozostać i ciągnąć się prezentację pożądane byłoby popracować nad tym by zręcznie tuż nim wystąpieniem pogłębić dech i spowolnić jego rytm. Pomagają w tym specjalne ćwiczenia ale newralgiczny jest trening, czyli powtarzanie swobodnego oddechu w sytuacji stresującej. Podobnie przedmiot ma się z głosem. Swobodę daje wiarygodny siebie, barczysty głos. gdy w zamian sam słyszysz swój cichy, wysoki, a może i chrobotliwy głosowanie wówczas, Twoja samodzielność pryska w mgnieniu oka. Tymczasem Twój głos być może akredytować Twoją pewność siebie w uszach odbiorców, ale i zwrotnie dawać Tobie siłę. należałoby więc, jeśli nie czujesz mocy swojego głosu, popracować nad tym, by zamiast podcinać dodawał Ci skrzydeł.

Trzeci wspomniany element to sylwetka ciała. Poziom swobody wystąpienia zależy zgoła od tego jak stabilną pozycję przyjmujesz rozpoczynając wystąpienie. chyba że Twoje stopy nie czują oparcia w podłożu, jeśli Twoje kolana są sztywne, chyba że ciężar ciała dominuje na jednej z nóg nie prędzej trudno o swobodę. niemniej przeważająca akt prezenterów nawykowo i nieświadomie redukuje sobie wygoda stania. jeśli należysz do tej grupy to akt energii Twój omnibus zużyje na koszty utrzymania dynamicznej równowagi. Potrafi to zrobić, ma tymczasem móżdżek ale nie zmienia to faktu, że akt Twojej uwagi będzie zaangażowana próżno w proces, którego da się uniknąć. Optymalna budowa ciała ciała daje swobodę koncentracji na tym co będziesz mówić, co manifestować i co najważniejsze do kogo. wolność w ciele umożliwia bowiem pełniejszą koncentrację na odbiorcach prezentacji. A na wpływie na nich Ci w najwyższym stopniu zależy. Prawda? Jenak na tym nie dosyć tego pracy nad uzyskiwaniem swobody. Zakładając, że uda Ci się uzyskać swobodę w ciele zagrożenie może i cyklicznie przychodzi z wnętrza ... Twojej głowy.

Swobodę i pewność siebie daje wygłuszanie dialogów wewnętrznych

Dialogi wewnętrzne to najbardziej niedoceniani i cisi dywersanci swobody prezentacyjnej. To właśnie od tego czy i jaki dialog będzie się toczyć w Twojej głowie zależy czy zyskasz swobodę w prowadzeniu czy całkiem opacznie – sztywność. O czym ze sobą rozmawia niestały siebie prezenter? O swoich obawach i oczekiwaniach. Z jednej strony pragniesz z pewnością dochrapać się swój cel, chcesz dobrze wypaść, uchronić facjata lub wzmocnić osobisty wizerunek. Chcesz oraz przyzwoicie począć tudzież dobrnąć do końca prezentacji. Oczekiwań z pewnością jest więcej, ale każde z nich jest konfrontowane z obawami. Czego w szczególności się obawiasz? Przede wszystkim nieosiągnięcia celu prezentacji, tego, że źle lub niewystarczająco perfekcyjnie wypadniesz, tego, że nie każdego przekonasz do tego do czego chcesz przekonać. Obawiać się możesz plus tego, co może się wzdrygać się kiedy zapomnisz co chciałeś opowiadać i wielu, wielu innych rzeczy. Każda z tych obaw i każde z oczekiwań, jeżeli zaprząta Twoją uwagę w trakcie wystąpienia, to tym samym zmniejsza Twoją gibkość i gotowość do natychmiastowego reagowania na komunikaty od Twoich odbiorców. A te płyną i zmieniają się wciąż. W efekcie obecności nasilonych dialogów wewnętrznych stajesz się mniej rozwiązły a możesz wichrzyć się się nawet drętwy i niewrażliwy na oczekiwania i sygnały od odbiorców. By zyskać tak pożądaną swobodę należy uporządkowania gonitwy myśli. W istocie trzeba ich wyciszenia. ogół po to by dopuścić się powierzchnia dla komunikatów od odbiorców prezentacji, by uczynić się wrażliwym na to, co czasem jeno w komunikatach niewerbalnych, mówią do Ciebie uczestnicy spotkania. Na etapie prowadzenia to oni powinni być w główny punkt Twojej uwagi. Nie Ty i nie Twoje myśli (obawy i oczekiwania), co więcej nie Twój cel. Na to wszystko był czas w czasie przygotowań do prezentacji. w tej chwili jesteś jedynie dla nich. dobra nius brzmi tak: jeśli na przestrzeni spotkania nauczysz się koncentrować na odbiorcach wówczas z pola Twoje uwagi znikną obawy i oczekiwania. Nie będzie dla nich przestrzeni. Zyskasz dzięki temu pożądaną swobodę prowadzenia prezentacji. Czy nie na tym Ci zależy?

Właściwe przygotowanie, uczenie swojego ciała swobody w sytuacji stresu oraz koncentracja na odbiorcach w zastępstwie na sobie to trzy recepty na swobodę w trakcie wystąpień publicznych. Prawdopodobnie nie wszystkie trzy obszary wymagają u Ciebie zmiany. Być przypuszczalnie powinieneś rozpocząć od nauczenia się lepszego przygotowywania się do prezentacji. Być może przyzwoicie się przygotowujesz, ale Twojego ciała nie nauczyłeś udzielać konsultacji sobie ze stresem i od tego pożądane byłoby zacząć. na koniec jeżeli dwa wspomniane obszary nie stanowią dla Ciebie trudności, ale w dalszym ciągu nie doświadczasz pożądanej swobody w trakcie wystąpienia należy zająć się Twoimi myślami... Sam zdecyduj od czego rozpocząć lub pozwól, że Ci pomogę.

zatrudniony naszym klientem?

15.09.11

Podczas V Forum okoliczności HR jeden z prelegentów, boss wiodącej firmy konsultingowej na świecie, przyrównał zmiany w pojmowaniu relacji pracodawca-pracownik i traktowania go jako klienta do rewolucyjnych zmian w systemie produkcji zapoczątkowanych przy użyciu Henry’ego Forda na początku XX wieku. przypadek Forda jest obowiązujący o tyle, że dając masom automobil, zapoczątkował dalekosiężne zmiany w życiu społecznym XX wieku.

Dzisiaj stawką podmiotowego traktowania pracowników jest ich zaangażowanie i lojalność nieosiągalna w organizacjach starego typu. Czym niemniej powinna charakteryzować się nowoczesna przypowieść pracodawca-pracownik?

W tradycyjnym podejściu chlebodawca jest stroną dominującą. Jest ważniejszy, ponieważ posiada kapitał, dostarcza miejsce pracy i płacę. Stawia przeto wymagania, jednostronnie ustala reguły i zasady, którym należy się bezwzględnie podporządkować. W praktyce możemy sobie wyobrazić fabrykę kapitalisty z przełomu XIX i XX wieku lub, jeśli kupować gigabajtom opowieści forów internetowych, niejeden fabryka pracy we współczesnej Polsce. zatrudniony w tym modelu jest dostawcą pracy, jednym z wielu, od którego można kupić wykonanie zadań. Traktowany jednak przedmiotowo staje się stroną podporządkowaną i w rezultacie bierną. eksperyment odwrócenia tej relacji jest naturalną konsekwencją jej wad. dzisiaj słyszymy, że to zasoby siły roboczej stanowią fundament firmy, są osią organizacji i jej najcenniejszym zasobem. A zatem powinno się ich odnosić się jak Klientów pisanych za pośrednictwem wielkie K.

Czy wolno się z tym zgodzić i za pomocą prostą analogię tyczyć się pracowników dosłownie jak klientów?

W tym twierdzeniu jest sporo racji. Po pierwsze danie marka. pies z kulawą nogą nie jest z większym natężeniem wiarygodny, jeżeli chodzi o realizację deklarowanych wartości marki, niż załoga dzielący się na zewnątrz informacjami o wewnętrznych stosunkach i praktykach firmy. Po drugie efektywność. zobowiązanie pracowników jest wartością, bez której produkty i usługi firmy są niekonkurencyjne na dzisiejszym rynku. Po trzecie ekonomia. W dobie przeliczania wszystkiego na pieniądze krążenie cyklicznie staje się najdroższym procesem w organizacji.

W tym duchu przedstawiciele tzw. pokolenia Y nabierają przekonania, że stają się najważniejszym ogniwem stosunków pracy. Nie muszą już wykazywać swojej wartości, bo nią są. Mogą budować żądania, które jeszcze kilka lat temu zostałyby wyśmiane. organizacja staje się jednym z wielu dostawców miejsc pracy, które jest dozwolone kupić. opłata to zaangażowanie i lojalność dłuższa niż 2 lata. Zaspokojenie takich oczekiwań stawia bez liku firm (czytaj działów personalnych) zanim nie lada wyzwaniem.
Okazuje się, że adaptacja stosunkowo prostego hasła pracownik naszym klientem nie jest prosta. można ewidentnie opowiadać że wszystko zależy od odpowiedniego zdefiniowania roli klienta. Zasadniczo deklarujemy tedy zasadę złotego środka, która oznacza, że spełniamy oczekiwania klienta w zakresie gwarantującym jego satysfakcję, ale też dochodowość naszego biznesu. Wsłuchujemy się w oczekiwania klienta, a nawet myślimy o jego potrzebach za niego, ale nie pozwalamy sobie wgramolić się na głowę.

W praktyce niechybnie nie bez powodu działy obsługi klienta nie cieszą się szczególną estymą w opinii kandydatów do pracy. W wielu firmach obowiązuje dosłownie artykuł wiary petent polski pan, a symptomem rzeczywistych relacji są nieformalne wytyczne, które każą np. pozytywnie ważyć każdą reklamację klienta. Dodatkowo niektóre organizacje potrafią nie bez przyczyny wzniecać oczekiwania klientów, a potem okazują się tak niewydolne, że nie są w stanie dotrzymać zadeklarowanych zobowiązań. choć wobec tego deklarujemy wzór partnerskich i asertywnych relacji z klientami to natomiast kwant negatywnych skojarzeń w tym temacie może powodować, że mówienie o pracownikach w charakterze klientach wywołuje zastrzeżenia i wzmaga obawy zanim eskalowaniem postaw roszczeniowych pracowników.

Niewątpliwie jednak, hasło Pracownik naszym klientem wypada tyczyć się jako akuratny apel o dostrzeganie podmiotowości pracowników zatrudnionych w firmach. W nadmiernie wielu znanych nam przypadkach w Polsce kultura zarządzania i cywilizacja do środka organizacyjna pozostawia wiele do życzenia.

Dodatkowo powinno się pamiętać, że w traktowaniu pracowników w charakterze klientów celem jest budowanie partnerskich relacji, w których poszukujemy takiego zaspokajania oczekiwań pracowników, które służą efektywności i zaspokajaniu potrzeb organizacji. Trochę, jak w negocjacjach nastawionych na rozwiązywanie problemów: chyba że dla pracodawcy małym kosztem są elastyczne godziny pracy konsultantów, to z chęcią wprowadza taki system w warunkach zaspokojenia własnej ważnej potrzeby.

Trudnymi zadaniami wsłuchania się w potrzeby pracowników i biznesu, szukania rozwiązań i zaspokajania wzajemnych oczekiwań powinny zajmować się wyspecjalizowane działy personalne. postęp w budowaniu organizacji oznacza dzisiaj dodawanie kompetencji działów personalnych a wzmacnianie ich roli w nowoczesnych firmach. z powodu temu organizacje będą mogły wdrażać zmiany, które są wyzwaniem na miarę Henry’ego Forda.

Skąd bierze się w firmach motywacyjna pulpa?

15.09.11

Ważne pytanie: po co mu tyle toreb, pudełek i pudełeczek? Ziarna dla papug, krakersy dla psów, mięsne paszteciki dla kotów? Pod względem odżywczym tę samą rolę spełniałaby bezkształtna pulpa, pozbawiona zapachu i smaku, w kolorze kukurydzy zanim wizytą w solarium.

Nawet jeśliby miazga była powszechnie dostępna w hipermarketach, Ace i tak kupowałby umyślnie dobrane żarcie dla każdego zwierzaka. Tak jak każdy, komu zależy na zadowoleniu swoich pupili i dobrej opinii o sobie.

Czemu więc wszystkich pracowników zespołów i całej firmy traktujemy równie pod względem motywacyjnym? Firmowa wycieczka – jadą wszyscy, chociażby najwięksi introwertycy. ćwiczenia – idą wszyscy, poniekąd biegli eksperci w temacie. Rzucona w atmosfera zapisek Świetnie nam idzie, trzymajcie tak dalej – ignorują ją wszyscy, przypadkiem z wyjątkiem kilku megalizusów.

Gdyby zastanowić się chwilę, trudno byłoby określić konkretny przyczyna serwowania motywacyjnej pulpy w firmach. Najczęstszymi odpowiedziami byłoby chyba nawet o tym nie pomyślałem i Nie sądziłam, że ma to znaczenie. Na prawdziwą kontrakcja zdobyłby się troszkę kto, gdyż stwierdza ona smutną prawdę o kulturze panującej w firmie i podejściu menedżerów do pracowników.

Właśnie.

Ponieważ nie jesteś na kozetce u coacha z dyplomem psychologa, poprzestańmy na ogólnym stwierdzeniu poniekąd o tym nie pomyślałem. chwilowo już o tym myślisz – a przenośnia z psim detektywem będzie ci o tym efektywnie przypominać. Co w następstwie tego zrobisz dalej?

To czas, aby przygotowywać strukturę motywacyjną stanowisk w firmie: w poszczególnych działach i w poszczególnych zespołach. Struktura motywacyjna stanowiska polega na określeniu czym głównie zajmuje się zatrudniony zaś jakiego rodzaju motywacji ma pod dostatkiem, a jakiego rodzaju motywacji nie otrzymuje w sposób prosty w trakcie wykonywania swoich obowiązków.

W dziale marketingu taka struktura stanowisk obejmuje – przykładowo – stanowiska: badacza rynku, inżyniera produktu, specjalisty ds. dystrybucji, specjalisty ds. promocji, kontrolera finansowego.

Osobom zajmującym się badaniami rynku największą trudność sprawia żmudne zbierania informacji, selekcjonowanie ich, obrabianie i interpretowanie. zatrudnienie taka wymaga umiejętności analizy, krytycznego i obiektywnego spojrzenia na badany problem. Motywacja, poza nagrodami pieniężnymi, powinna opierać się na wyeksponowaniu nazwiska badającego, na podkreślaniu tym samym jego odpowiedzialności za solidność i plus wyników będących pomocą w podejmowaniu decyzji zarządczych. Opublikowanie wyników badań w postaci broszury, raportu, artykułu to również mocna motywacja.

Inżynierowie, technicy, technolodzy – to kreatorzy produktu. Są oni bez owijania w bawełnę związani z walorami oraz użytecznością produktu produkowanego i sprzedawanego przez firmę. To na poziomie technologii kształtują się koszty, na podstawie których po dalszej kalkulacji ustalana jest cena. Dla tych pracowników marketingu ważna jest alternatywa wyeksponowania ich autorskich osiągnięć konstrukcyjnych zaś afiliacja ich osiągnięć z sukcesami na rynku. super sprawdzają się w tej roli firmowe muzea i okolicznościowe wystawy, oraz we współpracy z instytucjami zewnętrznymi np. szkołami wyższymi, fundacjami wspierającymi młodzież.

Pracownicy dystrybucji i logistyki, którzy dbają o konstruowanie kierunków i warunków dystrybucji, najczęściej posiadają dobrą znajomość rynku, geografii potrzeb aktualnych i ewentualnych partnerów, umieją opierać się na wzorze i bronić bezpośrednie kontakty. tedy argumentacja tych pracowników powinno preferować satysfakcję z wyników pracy, dużą samodzielność, rozszerzenie i karierę, jakkolwiek wszystkie podmioty uczestniczące w wybieg bezpośredni w tej działalności, tworzące kanały dystrybucji, powinny być satysfakcjonowane nie nic bardziej błędnego korzyściami finansowymi, ale pomocą w sprzedaży – np. dzięki zapewnienie dostępu do świeżych informacji z branży.

Promocja jest tym narzędziem marketingu-mix, który daje największe zakres do popisu pracownikom pragnącym oddać uwagę na firmę. Myśląc o specjalistach od promocji, myślimy stąd o osobach samodzielnych, prawidłowo zorientowanych w asortymencie firmy, ekonomicznych i prawnych warunkach sprzedaży, a w sąsiedztwie tym pomysłowych, umiejących być posłusznym i lubiących podpierać kontakty. wyjaśnienie powinna opierać się tutaj na korzyściach finansowych (ale nie tylko pod postacią pieniędzy – i np. biletów do kina czy voucherów do restauracji) i na swobodzie wykonywania zadań.

Wreszcie uzasadnianie pracowników odpowiadających za finansową stronę działań marketingowych powinno zrzeszać się z partycypacją w wyniku finansowym firmy. Powinno się plus przeznaczyć więcej czasu na monitorowanie branży pod kątem cen – każda modyfikacja cen surowców robocizny, kosztów stałych to napęd do adaptacji strategii cenowej. Szybka reakcja na wahania cen przypuszczalnie donieść znaczne korzyści.

Posiadając taką całkiem prostą strukturę motywacyjną stanowisk, możesz przebyć do uszczegółowienia jej dla poszczególnych pracowników (w oparciu o inne teorie motywacji np. higieny Herzberga, piramidy Maslowa, przywództwa sytuacyjnego Hersheya i Blancharda) – podobnie jak pod kątem indywidualnej siły poszczególnych czynników motywacyjnych, jak i najlepiej przyjmowanych narzędzi.

Bo gdy już odrzuciliśmy pulpę, to nie znaczy że koty wolą krakersy od mięsnych pasztecików.

Fachowe informacje o motywacji na poszczególnych stanowiskach w dziale marketingu pochodzą z książki administracja marketingiem. edycja trzecie Zdzisława Knechta (Wydawnictwo C.H. Beck, 2009). Wykorzystanie za wiedzą Wydawcy.

kuratela i diagnoza

15.09.11

Ocena wstępna

Jeszcze przed zatrudnieniem. sens całego tematyka leży w dobrym doborze kandydata. tok oceny zaczynaj tym samym już na etapie rozmów kwalifikacyjnych.

Ocena 360 stopni

Pełna ocena zawierająca opinie od wszystkich wskazanych dzięki Ciebie pracowników, w tym od współpracowników ocenianego. Ale możesz modlić się o ocenę również klientów sprzedawcy. Ideą tej formy oceniania jest uzyskanie jak najpełniejszej oceny sprzedawcy (przynajmniej staraj się być tak obiektywnym jak to na to samo możliwe). Koncentruj się na problemie, a nie na człowieku. Jeśli przeprowadzasz ocenę 360 stopni to skoncentruj się na kilku następujących pytaniach, na które odpowiedzą wskazani przy użyciu Ciebie współpracownicy:

• 1. Czy Oceniany chętnie ponosi obciążenie za podjęte decyzje?
• 2. Czy Oceniany każdorazowo rozważa alternatywy dla swoich działań oraz ich konsekwencje?
• 3. Czy oceniany podejmuje decyzje na czas?
• 4. Czy oceniany podejmuje natychmiastowe działania, gdy już podejmie decyzje?
• 5. Jakie style zarządzania preferuje Oceniany?
• 6. Jakie motywatory zwiększają jego ślubowanie w pracę?
• 7. Jakie są mocne i słabe strony Ocenianego w charakterze menedżera?

Lista pytań jest oczywiście niepełna i można ją swobodnie rozszerzać w stosunki od potrzeb. Istotą skutecznej oceny 360 stopni jest jej częstotliwość.

Ocena wiedzy

Jeśli nie jesteś pewien jaka jest intelekt na tematy kluczowe dla firmy np. wiedza o produkcie lub usłudze, to musisz to sprawdzić. Najlepszym sposobem to egzamin wielokrotnego wyboru.

Ocena aktywności

Jako kierownik zespołu musisz być świadom, że jedną z najlepszych form kontroli i oceny aktywności i skuteczności sprzedawcy jest praca z nim w terenie. Zaplanuj sobie takie działania i sprawdź, jak pracują Twoi podwładni. Nie wykonuj za nich pracy, po prostu obserwuj i notuj. Czas na konkretną rozmowę oceniającą przyjdzie później.

Ocena zaangażowania

To jeden z najważniejszych obszarów narażony ocenie, a dodatkowo najtrudniejszy. z trudem gdyż oceniać zaangażowanie nie wiedząc, co tak no motywuje Twojego sprzedawcę do pracy. Musisz rozpocząć od skutecznego motywowania. później możesz przebyć do oceny rzeczywistego zaangażowania w pracę.

Jak zarządzać stresem w pracy?

15.09.11

Stres stanowi biologiczną odpowiedź organizmu na stawiane mu wymagania: psychiczne, fizyczne czy fizjologiczne. przelotny jest mobilizujący, pobudza, wyostrza zmysły, a także poprawia koncentrację i zwiększa wydajność. natomiast skutki długotrwałego stresu mogą doprowadzić do zaburzeń w prawidłowym funkcjonowaniu organizmu. Podwyższone tętno, kołatanie serca, nadmierne pocenie się, przyśpieszony oddech, bezsenność czy gorsza koncentracja, to nic bardziej błędnego niektóre jego konsekwencje. więc to zjawisko, które można, a co więcej wypada zminimalizować.

Pracodawcy też są zestresowani

Każda osoba inaczej odczuwa cykor i napięcie, pozostały rodzaj i inna miara bodźca wywołuje u niej stres. zazwyczaj pojawia się w pracy, w wyniku nieustannej presji na raz za razem lepsze wyniki, wysokich wymagań pracodawcy, potencjalnego ryzyka zwolnienia czy nawału obowiązków, z którymi z trudem się uporać.

Problem ten dotyczy nie lecz pracowników. Taką samą presję mogą czuć pracodawcy narażeni na stres z powodu obawy o aktywność firmy czy wyniki sprzedaży. Nieopanowane nerwy stają się przyczyną obniżonej wydajności, zmniejszają inwencja i negatywnie wpływają na spokój z wykonywanej pracy. Jak się z tym uporać?

Pomocne Pomodoro
Przede wszystkim trzeba ustalić, co wywołuje stres. Jeżeli jest połączony z pracą, trzeba zbadać istniejący sposób wykonywania obowiązków służbowych. W sytuacji, gdy wielokrotnie nie jesteśmy w stanie na czas doprowadzić do realizacji danego zadania, trzeba popracować nad umiejętnością zarządzania czasem.

Określenie priorytetów pozwoli nie przeciwnie na realizację zadań i ekonomizacja czasu, ale i zwiększy wydajność i stan wykonywanej pracy - to mechanika zwana Pomodoro. dosyć tego przyrządzić listę zadań do wykonania i postawić zegar na 25 minut. W tym czasie skupiamy się tylko na jednej czynności i dojmująco pracujemy. Nie przerywamy sobie i nie pozwalamy na to innym. Gdy Chronos minie, robimy sobie obowiązkową, 5-cio minutową przerwę, w czasie której możemy poddać próbie pocztę, porozmawiać z wykorzystaniem aparat telefoniczny czy przyrządzać herbatę. Po tym czasie od nowa ustawiamy timer na 25 minut. Po zakończonym czwartym Pomodoro wypada dopuścić się sobie dłuższą przerwę trwającą 20-30 minut. Ten łatwy rozwiązanie ułatwia skupienie, zwiększa koncentrację, wydajność i motywuje, bo każdy chce dopiąć celu obowiązek przed upływem czasu.

Jeżeli musimy uporać się z dużą ilością obowiązków, zastanówmy się, czy części z nich nie mogą spełnić inne osoby. Dotyczy to w zasadzie pracodawców i osób koordynujących pracę wielu ludzi, którzy częstokroć mają tarapaty z delegowaniem zadań.

Mniej znaczy więcej

Duże projekty warto rozpisać na parę mniejszych elementów, co pozwoli zmniejszyć nerwy związane z ogromem pracy. jednocześnie walkę ze stresem ułatwi systematyczność. Wykonywanie zadań zgodnie ze wcześniej ustalonym harmonogramem ułatwi kontrolę nad postępami i dodatkowo zminimalizuje napięcie ze względu pewności, że wszystko zostanie przygotowane i zrealizowane w odpowiednim czasie.

Nie powinno się zobowiązywać się do wykonania nowych zadań, jeśli tarapaty sprawia nam wywiązanie się z bieżących. Mniejsza ilość obowiązków pozwali na sfinalizowanie ich w terminie i nie wpłynie na jakość pracy. Warto plus pogadać ze współpracownikami, którzy mają podobny zakres pracy. Mogą doradzić, jak uporać się z konkretnym problemem, a chociażby wesprzeć w jego rozwiązaniu.

Zjedz stres

Również sposób odżywiana jest nadzwyczaj skrupulatny w walce ze stresem. wskazane jest spożywać produkty bogate w złożone węglowodany, takie jak: pełnoziarniste pieczywo, makarony czy płatki. Wpływają one na wydzielanie serotoniny, hormonu o działaniu przeciwdepresyjnym i uspokajającym.

Poziom stresu obniży oraz magnez, bieżący m.in. w szpinaku, soi, łososiu i czekoladzie o dużej zawartości kakao. trzeba i posilać się bez liku produktów bogatych w witaminę B (np. fasola czy bób), witaminę C (np. owoce cytrusowe) natomiast witaminę E, obecną w orzechach, ziarnach słonecznika czy migdałach.

Mimo że dużo osób nie wyobraża sobie dnia bez kawy, to warto dać w zamian ją zieloną herbatą, która działa pobudzająco i nie wypłukuje magnezu z organizmu.

W zdrowym ciele mniej stresu

Chcąc ograniczyć ilość stresu, wskazane jest regularnie porać się sport. ćwiczenia fizyczne pozwalają pozbyć się napięcia, relaksują i wpływają na wydzielanie endorfin. dodatkowo u osób aktywnych fizycznie zmniejsza się stan lęku, rzadsze są USA depresyjne, a dodatkowo polepsza się pamięć krótkotrwała, sztuka koncentracji i skupienia. poprawnie jest również przedstawić się z technikami oddechowymi i medytacyjnymi.

Stosując techniki relaksacyjne jest dozwolone obniżyć ilość stresu nawet o 60 proc., co w połączeniu z odpowiednią dietą, wysiłkiem fizycznym i organizacją pracy pozwoli na obniżenie stresu do niezbędnego minimum.
Wszystkie poczynania nie przyniosą jednak rezultatu, jeżeli nie zapewni się organizmowi wystarczającej ilości snu i odpoczynku. I warto się śmiać. chichot obniża liczba kortyzolu i adrenaliny (hormony stresu) oraz zwiększa odporność. Najprostsze rozwiązania bywają najlepsze, oraz w przypadku walki ze stresem.

Bo nauka to potęgi klucz

Jeżeli naturalne metody zawodzą, na barki przychodzą specjaliści. bowiem zarządzania stresem, jak wielu innych umiejętności, można się po prostu nauczyć. Do dyspozycji pozostają trenerzy, coacherzy oferujący szkolenia tradycyjne. wolno dodatkowo przesiać tańszą i szybszą metodę, jaką jest udział w profesjonalnych kursach online w nowym systemie e-learningu. wyjątkowo że z powodu dofinansowaniu unijnemu za tego typu kursy przyjdzie zapłacić nie więcej niż 20/30% ceny.

8 miękkich błędów menedżerów

15.09.11

I tymczasem od momentu opublikowania tych danych upłynęło już nieco czasu, wiele  błędów popełnianych jest nadal. Poniżej, ku przestrodze, przeczytasz 8 tak bywa popełnianych błędów menedżerów w zakresie "miękkich" tematów związanych z kierowaniem zespołami i kulturą organizacyjną.

1. schorowany przepływ informacji pomiędzy zespołami (komunikacja pozioma) - personel jednego działu nie wiedzą, co się historia w innym. notorycznie z takiej sytuacji wynika to, że dwa zespoły pracują nad tym samym rozwiązaniem;

Przykłady z badań:

W niewielkiej firmie sprzedającej oprogramowanie dwa zespoły handlowe niezależnie od siebie przetłumaczyły tę samą ofertę handlową na mowa angielski;
W znanej firmie produkcyjnej prezes logistyki postanowił zwiększyć jakość zapasów. Ale zapomniał o tym deklarować dyrektora finansowego, który nie zdążył na czas szykować środków finansowych.

2. Nieświadome generowanie plotek - głównie wynika to z niewłaściwego przekazywania informacji. Menedżerowie notorycznie nie zastanawiają się, jak w podejście krótki i zrozumiały ofiarować informację swoim podwładnym.

Przykłady z badań:

W firmie internetowej menedżerowie na jednym z zebrań z pracownikami napomknęli, że rozważają zmiany w składzie inwestorów. Nie powiedzieli nic więcej – w szczególności, że chodzi o podniesienie kapitału. A że próżnię informacyjną każdorazowo wypełnia fama – następnego dnia w palarni zastanawiano się, czy z firmą jest tak źle, ze zarząd chce ją sprzedać. część osób zaczęła się rozglądać za nową pracę.
W jednym z banków zarząd zdawkowo poinformował dyrektorów, że wprowadza system ocen okresowych. Ci równie zdawkowo przekazali kierownikom, że mają powstrzymać pracowników o zbliżającej się ocenie. A pracownicy odebrali to jak ogłoszenie zwolnień.

3. Nieumiejętne pozapłacowe motywowanie pracowników - menedżerowie podejmują decyzję o zastosowaniu narzędzi pozapłacowego motywowania w sposób intuicyjny, bez sprawdzenia realnych potrzeb pracowników.

Przykład z badań:

W jednej z firm oddział osobowy uznał, że handlowcy są za niewiele zmotywowani do pracy. naczelny działu postanowił ich zmotywować poprzez intensyfikacja liczby wyjazdów integracyjnych i szkoleń wyjazdowych. w czasie jednego z wyjazdów handlowców spytano, co ich demotywuje. Odpowiedź: mają tyle różnych wyjazdów, że nie mają już czasu dla rodziny.

4. Nieumiejętne prowadzenie zebrań - spotkania są zbyt długie, źle zorganizowane, z ustaleniami pozostającymi wręcz przeciwnie na papierze.

Przykłady z badań:

W pewnej hucie na przestrzeni zebrań panowała zupełna dowolność w poruszaniu niezapowiedzianych tematów. W efekcie zebrania się przeciągały i było ich tak wiele, że od czasu do czasu uczestnicy nie zdążali z jednych zebrań na następne. bowiem każdorazowo na nich czekano, kolejne zebrania się opóźniały. Pojawiał się efekt domina: te ostatnie potrafiły być w użyciu do 21ej. W końcu pies z kulawą nogą nie chciał przychodzić na zebrania i nic nie jest dozwolone było na nich ustalić.
W dużej firmie przemysłowej zebrania stanowiły jedną trzecią czasu pracy kierowników zespołów produkcyjnych. Efekt: zamiast wzrostu, odnotowano spadek produktywności – bo za każdym razem, gdy na produkcji zdarzył się problem, osobę odpowiedzialną trzeba było nawoływać z zebrania.

5. zdanie o własnej nieomylności - powszechna u menedżerów, która skutkuje zamknięciem się na jakąkolwiek krytykę, pomysły podwładnych itd. personel stają się za pomocą to niesamodzielni, wykazują brak inicjatywy, pojawia się frustracja wśród najzdolniejszych, którzy chcieliby się rozwijać.

Przykład z badań:

W jednej z sieci handlowej impresario wysokiego szczebla zakwestionował wyniki badania, które sam przedtem zlecił wybranej z wykorzystaniem siebie firmie. Powód: wyniki audytu pełen powagi się niezgodne z jego oczekiwaniami. gdyby je uznał, musiałby przyznać się do popełnianych uprzednio błędów. Wolał wskutek tego namówić zarząd, że ankieta przeprowadzono w fortel diametralny z metodologią i wnioski są nieprzydatne.

6. Dobieranie filozofii zarządzania ludźmi do panującej mody, np. jeśli modny jest idea "zarządzania kompetencjami", to masa firm to wdraża, bo "wypada to mieć" bez wcześniejszej analizy przydatności i opłacalności zastosowania takiego rozwiązania.

Przykład z badań:

W pewnej firmie handlowej wdrożone koncepcję e-learning (nauka dzięki net lub intranet), bo podobną już wdrożył jeden z dostawców firmy i był ogromnie zadowolony. Zapomniano tylko, że większość pracowników to handlowcy pracujący w terenie - nie oni mają dostępu do Internetu.

7. Niewykorzystywanie prostych technik wspomagających pracę menedżera - nota bene znanych w większości przypadków chociażby ze studiów - analiza SWOT, burza mózgów itp.

Przykład z badań:

W firmie produkującej kosmetyki pracownicy działu kadr liczyli wszystko w kalkulatorze (ew. Excelu) jeszcze długo po wprowadzeniu specjalistycznego oprogramowania, które automatyzowało proces. przekroczenie leżała też po stronie firmy wdrażającej platforma – zabrakło szkoleń dla pracowników.

8. klimat produkcyjna a nie kliencka - wśród wielu menedżerów panuje przekonanie, że zadaniem firmy jest fabrykować dużą liczbę wyborów o dobrej jakości bez względu na wszystko, a szczególnie bez uwzględnienia potrzeb klientów i możliwości finansowych firmy.

Przykłady z badań:

Menedżerom firmy produkującej tanią strawa z trudem było zrozumieć, że dyrekcja firmy skąpi na zakup dobrego surowca do opakowań. Nie potrafili przyjąć do wiadomości, że w sklepach dyskontowych (główni odbiorcy firmy) decyduje niska cena, nawet kosztem jakości.
stary programistów w firmie informatycznej obraził się na szefa sprzedaży, gdy ten zaproponował uproszczenie ich flagowego produktu – systemu do tworzenia stron www. Uznał, że nie po to stworzył tak skomplikowaną technologię, by aktualnie uginać się pod oczekiwaniami niedouczonych klientów.

Badanie przeprowadzone zostało przy użyciu firmę Training Partners (www.trenerzy.pl).

komunał szefa-kontrolera

15.09.11

Szefa – mówią starsi stażem - nie rozwiązanie zadowolić, swoją uwagę powinno się skupić na tym, tak aby przynajmniej na darmo go nie zirytować. Nadzór, zagadnienie konieczna - ale są jakkolwiek setki sposobów, tak aby ominąć reguły. Czego naczelny nie widzi, to go nie zaboli. I basta.

Tyle stereotyp

Problemem pozostaje, że stereotyp troszkę pasuje do nowych warunków. W epoce błyskawicznej komunikacji, gdy co chwilę pojawiają się kolejne cele do realizacji, zmienia wachlarz wykorzystywanych narzędzi, a zużyty całokształt jest podstawą skutecznej konkurencji, zwierzchnik nie być może być nadzorcą – musi stać się przewodnikiem. Chronos pozwolił nam usadzić się ze stanowiskiem menedżera, którego zadaniem jest takie porządek pracy zespołu, żeby maksymalnie wykorzystać jego potencjał. Ale także zakres obowiązków menedżera ulega ewolucji. teraz nie wystarcza zapas specjalistycznej wiedzy, pozwalającej ulepszyć formalne działalność organizacji. Podstawą efektywnego uczestnictwa w rynku usług jest przede wszystkim elastyczność przedsiębiorstwa, pozwalająca na ścisłe dopasowanie się do wciąż nowych warunków, tak, by szeroko wykorzystać specyfikę danego momentu dla osiągnięcia własnych założeń.

Fundament

Fundamentem działania menedżera staje się wobec tego przede wszystkim zrozumienie relacji interpersonalnych panujących w zespole i takie nimi kierowanie, by uzyskać spodziewane efekty. Wzajemna przyspieszenie członków grupy, użycie instrumentów odpowiednich dla realizowanych zadań i zręczność permanentnej mobilizacji pracowników owocuje wysoką efektywnością funkcjonowania. tożsamy wachlarz umiejętności interpersonalnych, ukrywający się pod trudno definiowalnym pojęciem charyzmy, staje się dzisiaj główną bronią w arsenale skutecznego menedżera.

Nie podejście stwierdzić, co sprawia, że niektórzy menedżerowie w zwyczajny rozwiązanie potrafią mobilizować grupę. Nie koniec tymczasem zasób nabytej wiedzy, nawet jeżeli bazuje ona na szczegółowych badaniach. nieco nieuchwytnych czynników decyduje o skuteczności działania menedżera. Podstawą przewodnictwa jest zręczność precyzyjnego odczytywania dążeń członków zespołu oraz wynikające kawa na ławę z niej tak uchwycenie każdego pracownika, jak i umiejętność doboru prawidłowej palety metod wsparcia, przekładającej się na wzmocnienie wydajności funkcjonowania w organizacji. giętkość jest podstawą budowania wzajemnych relacji w każdym zespole.

Kompetentni ludzie

Według dawniejszej koncepcji, to organizacja generuje wolne miejsca pracy, które powinny pozostawać zapełnione przez kompetentnych ludzi; o kompetencji miało świadczyć po największej części wykształcenie, nie genetyczny dryg albo wprawa odnajdywania się w płynnych warunkach. dziś jest inaczej. Pierwszym etapem jest selekcja najbardziej utalentowanych kandydatów, których umiejętności wpływają na postać organizacji. lecz wciąż takie fortel gwarantuje zbudowanie efektywnego zespołu, gdzie zdolności pracowników mogą się uzupełniać i równocześnie napędzać, co sprzyja realizacji celów. tylko wobec tego tak kluczowa dla współczesnego menedżera jest zdolność przewodzenia grupie ludzi, których stołek coraz to rzadziej daje się sytuować w tradycyjnej perspektywie. artyzm kreacji grup zadaniowych i takie nimi administrowanie, by całkowicie wpisać je w stosunki funkcjonowania przedsiębiorstwa, stają się głównymi zaletami nowoczesnego menedżera.

W obliczu olbrzymiego problemu postawieni są wszyscy menedżerowie, którzy nie posiadają naturalnej łatwości w rozpoznawaniu międzyludzkich zależności. dość rozpowszechnioną jest opinia, że charyzmy nie wyjście się wyuczyć – i że umiejętność przywództwa nie jest kwestią treningu, ale pewnej nieuchwytnej dyspozycji charakteru, która przysługuje nielicznym. O ile tymczasem nie podejście rozstrzygnąć, do jakiego stopnia ta sąd jest uzasadniona, to pomimo tego nie ulega wątpliwości, że nagminnie zbadanie i wypracowane nawyki pozwalają zwiększać skuteczność menedżera we współpracy z zespołem.

Coraz doskonalsze sprzęt szkoleniowe pozwalają wierzyć, że jak nad każdym elementem osobowości – można wykonywać pracę dodatkowo nad własną charyzmą. Specjaliści wymieniają obszerną gamę sposobów zachowania sprzyjających powiększaniu zaufania do własnych zdolności przywódczych. Nabyte umiejętności właściwego spojrzenia na ludzkie motywacje, nieagresywnych metod mobilizacji i wsparcia członków zespołu w bieżących problemach dają racja do obserwacji, że nie tylko charyzma, ale dodatkowo nieodróżnialny repertuar wyuczonych zachowań pozwala na zdolność w dowodzeniu ludźmi. Pewność siebie, która jest wyznacznikiem każdego prawdziwego przywódcy, pojawia się z czasem.

Do lamusa drzewiej odeszły organizacje-molochy, traktujące pracownika w charakterze tryb mechanizmu, a tak dobrze znane z PRL-owskiej kinematografii. Przedsiębiorstwo, by zaistnieć na rynku, musi posiadać kadrę menedżerów, którzy będą – najzwyczajniej – oraz przywódcami. Tylko to być może zastrzec odnalezienie się w nowoczesności, każdego dnia stawiającej przed organizacją co chwila to nowe wymagania.

szkolić czy motywować

15.09.11

Jestem jakkolwiek pod wrażeniem solidności przygotowania się każdego z uczestników, ludzi dorosłych, w większości z tytułami doktorskimi. Zestawiam tę obserwację z trudnością, na jaką napotykamy w charakterze trenerzy i coachowie DBM w przypadku programów talentowych, zawłaszcza adresowanych do młodych specjalistów. często zdarza się, że nie znajdują oni czasu na dokładne zapoznanie się z opisem swoich profili osobowościowych lub solidne zebranie koniecznej informacji zwrotnej od swoich współpracowników, bez czego późniejsza praca warsztatowa ma lekki sens.

Rzecz dotyczy zresztą nie na odwrót młodych specjalistów. Bardzo częstokroć w trakcie przeróżnych programów menedżerskich mierzymy się z ograniczoną motywacją uczestników do aktywnego udziału w zajęciach. między trenerów i coachów zespołowych trudność tak zwanej energii grupy urasta do rangi kluczowego wyzwania. Jak zatrudnić uczestników, jak spowodować, że będą wspominali zajęcia jako dobre, zajmujące, warte polecenia innym. Nie da się ukryć, że chodzi nie owszem o odcinek edukacyjny, ale i handlowy: jeżeli zajęcia oceniane są po największej części (a na ogół są!) na podstawie opinii uczestników, to wyrażone w formularzu oceny szkolenia sygnały znużenia lub braku zaciekawienia mogą zatrzymać przyszłe kontrakty z ich firmą. Oto przykład nie takiego od nowa rzadkiego dylematu:

Kiedyś przyszło mi pracować z zespołem inżynierów – kierowników produkcji, którzy zostali skierowani z wykorzystaniem HR na ćwiczenia z umiejętności prowadzenia ocen okresowych. Po pierwszych czterech godzinach wzajemnego męczenia się zapytałem uczestników bezpośrednio jak oceniają swoją motywację do robienia ocen okresowych. średnia odpowiedzi wskazywała na nie całkiem 40%, co było spójne z danymi HR, które mówiły, że wprost przeciwnie co trzeci majster odsyła wydęty arkusz oceny swoich podwładnych. Wtedy, tak naprawdę, zaczęła się praca warsztatowa, tyle, że nie nad umiejętnością prowadzenia rozmów oceniających, ale nad zupełnie podstawowym przekonaniem kierowników, czy są z ich punktu widzenia racjonalne powody dla angażowania się w komenderowanie ocen okresowych. całość skończyło się happy end-em bowiem następna edycja ocen wykazała blisko 90% przeprowadzonych rozmów potwierdzonych stosownym dokumentem.

Przytoczony przykład obrazuje cyklicznie zauważaną z wykorzystaniem nas jako trenerów i coachów tendencję do zamawiania przy użyciu organizacje szkoleń lub treningów umiejętności w sytuacjach, w których nieco wskazane jest zająć się motywacją i postawą potencjalnych uczestników. zdalny jestem niedaleko tym od twierdzenia, że to rzecz braku dojrzałości lub odpowiedzialności – że zrzeszenie im coś oferuje, a oni wybrzydzają. Owszem, tak czasem się zdarza, ale częściej mamy do czynienia z sytuacją uzasadnionej bezradności, wynikającej z doświadczenia rosnącej dysproporcji pośrodku przyswojoną wiedzą a zdolnością do wdrożenia jej w swoim życiu zawodowym lub osobistym w postaci rzeczywistej i trwałej zmiany na lepsze. Z co tchu czasu pojawia się w konsekwencji nirwana na propozycję kolejnych porcji wiedzy lub ćwiczenia umiejętności (tylko tak aby nie było żadnych scenek słyszy się czasami już na początku zajęć). Jak temu zaradzić? rezonans przypuszczalnie być względnie linia prosta – zająć się tym, co jest dla uczestników faktycznie WAŻNE. zezwolić im na wejście w rolę zamawiającego szkolenie w pogłębiony sposób, nawiązujący do ich prawdziwych, niemniej jednak czasami niełatwych do wydobycia i nazwania aspiracji i tęsknot. wskazane jest też się zgodzić, żeby nie zawsze trening było spektakularnym, energetycznym wydarzeniem – wzrastanie w mądrości (a ostatecznie o nią tu powinno chodzić) wymaga namysłu, trudu i zniesienia niewygody.

Moc analizy sieci społecznych

08.09.11

Jeśli Twój kompan staje się otyły, Twoje szanse na otyłość wzrastają aż o 57%! Ludzie, znajdujący się w swoim bezpośrednim sąsiedztwie w strukturze sieci społecznej mają tendencję do upodobniania się do siebie co do jednego z upływem czasu.

Poprzez sieci społeczne przenoszone są m.in. normy, postawy i zachowania. Co grunt sieć społeczna przenosi zarówno aspekty pożądane za pośrednictwem organizację jak i śmiałość niepożądane? Przykładem może być poruszona wcześniej myśl otyłości dobrze udokumentowana w badaniach Nicholasa Christakisa (2007). dlatego ludowe przysłowie, kto z kim przystaje, takim się staje okazuje się być użyteczne dla biznesu.

Dlaczego przeto warto egzaminować sieci społeczne? Jakie korzyści płyną z mapowania struktur połączeń nieformalnych do środka organizacji?

– przykładowo opinia na sytuację w organizacji z perspektywy sieciowej pozwala lepiej odgadnąć zachowania pracowników oraz odkryć, dlaczego pewne zespoły się wielce efektywne a inne nieefektywne– twierdzi Dariusz Ambroziak z Instytutu Analiz im. Karola Gaussa sp. z o. o. – analiza sieci społecznych stanowi również doskonałe całkowanie w doradztwie organizacyjnym, dostarczając niezwykle użytecznego kontekstu do analizowania zachowania pojedynczych pracowników.

Budowa sieci społecznej

Typowa sieć społeczna składa się z dwóch głównych typów elementów – węzłów a połączeń. Węzłami mogą być pracownicy organizacji, działy, zespoły itd. Połączenia między węzłami mogą jednak być reprezentantem różnego rodzaju relacje, takie jak na przypadek związki społeczne (lubię/nie lubię), ścieżki transferu wiedzy, czy też współpracę pośrodku poszczególnymi podmiotami.

(kliknij obrazek aby go powiększyć)

Mapę sieci społecznej wolno również nanosić poprawki o dodatkowe informacje, dodając atrybuty do węzłów i połączeń. Do każdego węzła reprezentującego pracownika można na przypadek dołączyć informację o jego efektywności na stanowisku, poziomie satysfakcji z pracy, poziomie kompetencji czy też stopniu motywacji i zaangażowania. pod ręką pomocy atrybutów połączeń można natomiast reprezentować pośrodku innymi siłę związku między dwoma jednostkami, częstotliwość występowania kontaktów, ich rodzaj (pozytywne/negatywne) lub też kierunek – jak w przypadku jednokierunkowego transferu wiedzy. Na rysunku 1 zamieszczono przykładową mapę niewielkiej organizacyjnej sieci społecznej, z dodanym atrybutem efektywności pracowników.

Poniżej znajduje się parę przykładowych zastosowań analizy sieci społecznych:

Wyodrębnianie klik – badania empiryczne nad budową sieci społecznych dowodzą, że mają one strukturę małych światów. Oznacza to, że w sieciach występują gęsto powiązane ze sobą podgrupy. Jednostki wewnątrz takich podgrup mają tendencję do upodabniania się do siebie na wielu wymiarach, takich jak normy czy zachowania. Zidentyfikowanie kliknięcie do środka struktury organizacji umożliwia między innymi efektywne planowanie procesów szkoleniowych, oraz ułatwia przewidywanie dynamiki zmian.

Mapowanie ścieżek transferu wiedzy – od kogo kadra tak bywa pobierają wartościowe informacje? Które jednostki odgrywają kluczową rolę w procesach transferu informacji do wewnątrz firmy? Mapowanie nieformalnych ścieżek transferu informacji umożliwia optymalizację procesów zarządzania wiedzą, co ma istotne przełożenie na końcową efektywność.

Analiza pozycji w sieci – które jednostki zajmują najkorzystniejsze pozycje w strukturze sieci? Do kogo w pierwszej kolejności trafiają wartościowe informacje? Czy liderzy zajmują w sieci centralne pozycje, czy może znajdują się na obrzeżach? rozbiór sieci społecznych pozwala odpowiedzieć na powyższe pytania, dostarczając między innymi rzetelnych podstaw do efektywnego przydzielania zadań.

Podsumowując, rozpatrywanie sieci społecznych udostępnia nową, postać w zakresie analizy zjawisk i procesów zachodzących w organizacji. jest dozwolone przewidywać, iż w perspektywie najbliższych lat, rozbiór sieci społecznych stanie się identycznie powszechna, co np. analiza SWOT.

wzorem Indianie w pobliżu fajce pokoju#8230;

08.09.11

Branża spożywcza. Przejmowałem do obsługi znajomą już mi firmę - współpracowałem z handlowcem, który był ich opiekunem. Spodziewałem się przyjemnego spotkania. Wiedziałem, że klient jest ogromnie zainteresowany jedną z naszych usług – hurtową wysyłką SMS, skutkiem tego na wywiad jechał z nami inżynier.

Po przybyciu na miejsce zostaliśmy skierowani do salki konferencyjnej, gdzie niedaleko kawie spokojnie czekaliśmy na klienta. wkrótce pojawiły się dwoje znane nam osoby zaś jedna, której jak dotąd nie spotkałem. Nazwijmy ją X. Została ona przedstawiona jako odpowiedzialna za nabycie i użytkowanie nowej usługi . na chybcika przeszliśmy do jej omawiania.  X okazał się niesłychanie energiczny.  Z marszu zapytał czy podaż jest na widać dla takiego klienta jak on.  Przedstawiona wprzódy przez inżyniera oferta, została skonfrontowana na flipcharcie z ogólną  darmową bramką konkurencji.  Przedstawiliśmy nasze argumenty.  komparatystyka profesjonalnego oprogramowania wraz z dużym pakietem sms  i bramki do incydentalnego wysłania wiadomości nie do końca ma sens.  dzielny naszymi argumentami X co chwila mocniej rozpędzał się w walce z flipchartem i coraz agresywniej negocjował w kwestii ostatecznej wersji cenowej.  Robiło się co chwila mniej przyjemnie. X podnosił głos i zamaszyście gestykulował manifestując swoje niezadowolenie z braku naszej uległości. Paradoksalnie proch w nas słabych partnerów do tak przedstawionych warunków do dyskusji. Siedzieliśmy z poważnymi  minami niczym Indianie przy fajce pokoju.  Spokojnie i rzeczowo przedstawialiśmy kolejne argumenty. W pewnym momencie dołączyły do nas dwie nowe osoby – byli to przedstawiciele dyrekcji firmy.  społem z ich pojawieniem się Pan X postanowił finalizować negocjacje. Stwierdził, że wobec naszego niewzruszonego stanowiska nie będzie dalej z nami rozmawiał, poczym  opuścił salkę konferencyjną trzaskając drzwiami.

W tym momencie odezwał się broker dyrekcji, przekonując, że niepotrzebnie w dyskusję wdały się emocje i rozmowa potoczyła się już w śmiałość innej atmosferze.  W luźnej rozmowie dokończyliśmy negocjacje.
Owocnie współpracowaliśmy jeszcze przez długi czas.  Pana X nigdy więcej już nie spotkałem.

Przedstawiona historia jest nie lecz interesująca, ale i nadzwyczaj charakterystyczna. figura przedstawicieli operatora jest godna naśladowania. Nie ma nic wspólnego z lekceważeniem, a jest sztandarowym przykładem skutecznej reakcji na agresywne, osobiste wycieczki kupującego. Reakcja, a dość jej brak, jest najwłaściwszym wzorcem postępowania w takiej sytuacji. Nie oznacza to jednak, że takie zachowanie nie jest pozbawione ryzyka. Druga strona, co w tym miejscu i miało miejsce, nie wytrzymała twardej postawy sprzedających i nie wróciła do rozmów.  W tym konkretnym przypadku wcześniejszy na szczęście inne osoby mogące i wyrażające ciągota doprowadzenia rozmów do końca. Za zawarciem kontraktu przemawiały atencja racjonalne i na tym racjonalnym poziomie udało się sprzedającym pozostać.

Adam Mitura, doradca firmy doradczo-szkoleniowej GM Solutions

Telepraca - więcej wysiłku niż korzyści?

08.09.11

Jak dokonać inicjacji telepracę?

Pracodawca planowo realizować w swojej firmie system telepracy musi wynegocjować tą decyzję podobnie jak indywidualnie z pracownikiem, jak i z całym zespołem. Do wprowadzenia takiej zmiany w zatrudnieniu konieczne jest porozumienie ze związkami zawodowymi. W przypadku, gdy w danej firmie one nie istnieją, pracodawca powinien zawrzeć opinię przedstawiciela pracowników. Uzgodnione za pośrednictwem okolica uzdolnienie trzeba wpisać do regulaminu obowiązującego w danym miejscu pracy. To jakkolwiek nie koniec obowiązków i kompromisów, z którymi musi obliczać się pracodawca.

Wolna wola

Telepracownikiem jest dozwolone wystawać się na dwa sposoby: na mocy zawarcia umowy o pracę lub w trakcie zatrudnienia. wsio zależy od woli obu stron stosunku pracy. chlebodawca ma obowiązek pamiętać, że nie przypadkiem przymusić pracownika poleceniem służbowym do pracy zdalnej. Propozycja przejścia na telepracę przypuszczalnie sycić w podobny sposób ze okolica pracownika, jak i pracodawcy. Ten ostatni musi posiadać aczkolwiek świadomość, że nie ma prawa zmniejszyć prędkość pracownika ale wręcz z tego powodu, że nie zgodził się on na angaż w nowej formie.

Szereg obowiązków

Decydując się na inicjacja w firmie telepracy należy pamiętać o licznych powinnościach jakie ciążą na pracodawcy. Przede wszystkim musi on zadbać o sprzęt, za pomocą którego pracobiorca będzie wykonywał swoje zadania służbowe. sprzęt pracy muszą niewątpliwie spełniać wszystkie wymogi bezpiecznych i higienicznych warunków pracy.

Ubezpieczenie  sprzętu, jego instalacja, konserwacja i przeszkolenie pracownika jak z niego korzystać, również obciążają pracodawcę. Telepracownik przypadkiem być sterowany przez pracodawcę w miejscu wykonywania pracy. jeśli choć angaż wykonywana jest w domu, pracodawca musi tę kontrolę przeprowadzać tak, aby nie naruszać prywatności pracownika i jego rodziny.

Ważną kwestią, o której trzeba pamiętać wdrażając telepracę jest alternatywa rezygnacji z tej formy zatrudnienia. Taką opcję ma podobnie jak pracodawca jak i pracownik. strony mają uregulowanie nabiec z wnioskiem o ustanie wykonywania telepracy i powrót do poprzednich warunków w terminie 3 miesięcy. W przypadku, gdy pracownik wystąpi z takim wnioskiem w terminie późniejszym – pracodawca winien w miarę swoich możliwości uwzględnić jego prośbę.

Liczne obowiązki jakie musi spełnić własny chlebodawca brzemienny w następstwa się na wprowadzenie telepracy sprawiają, że gatunek ta nie jest w naszym kraju popularna. Wydaje się jednak, że powinno się rozważyć ten sposób zatrudnienia. Pracodawcy zaoszczędzają bowiem na powierzchni biurowej. Zmniejszają się też koszty zatrudnienia pracowników tymczasowych czy opłacanie zastępstwa na czas choroby lub zwolnienia macierzyńskiego pracownika, który niedaleko niedyspozycji może sprawiać pracę w domu.